8 (800) 700-58-38
Бесплатный звонок по России

Работодателю

 

HR-бренд

Поможет ли HR-бренд в условиях дефицита кадровых ресурсов?

У HR-брендинга, как у всех новых явлений на рынке, пока нет классического определения, а у специалистов – единых взглядов на суть предмета. HR-бренд - это образ компании в сознании сотрудника, потенциальных работников и на рынке труда в целом. Бренд – это эмоции, которых всегда не хватает, выраженные через деньги, которых никогда нет.  Если в случае с обычным брендингом,  стоимость бренда – это та надбавка, которую мы как потребители  готовы платить за этикетку, то для HR-брендинга этот коэффициент представляет собой ту сумму, на которую сотрудники готовы уменьшить свои требования по компенсации ради работы в брендовой компании. HR-брендинг – это способ привлечь квалифицированных сотрудников, но не деньгами, как это обычно бывает, а созданием более привлекательного имиджа работы в компании. Люди идут работать в такие компании, во-первых, поддавшись обаянию бренда и, во-вторых, понимая, что это хорошая строчка в резюме.

Создание положительного имиджа поможет компании:

  • Существенно уменьшить расходы на подбор персонала,  соискатели сами выстроятся  в очередь;
  • Оптимизировать расходы на работу с персоналом, в том числе напрямую экономить на зарплатах;
  • Снизить текучесть кадров;
  • Эффективно и нестандартно  рекламировать продукты или услуги, производимые компанией.

В своем выступлении я хочу донести несколько тезисов и механизмов реализации успешного построения бренда компании.

Первое: что входит в работу по созданию бренда работодателя и какие этапы эта работа включает

Второе: механизмы взаимодействия PR - и HR-подразделений компаний в деятельности по привлечению и удержанию персонала. Кто же может и должен в компании заниматься данной задачей.

Часть первая.

Анализируя ситуацию на рынке труда, можно констатировать, что основные сложности, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу и руководители компаний связаны с   социально-демографическим кризисом  в стране .

Этот показатель характеризуется следующими критериями:

  1. Происходит «старение» работоспособного населения.
  2. Уменьшается количество выпускников с (2009-2010 гг. на 40%) и снижается качество образования (слабо ориентировано на требования бизнеса),
  3. Изменяются ценности молодого поколения
  4. Стабилизируются новые уровни вознаграждения для людей различных профессий.
  5. Происходит ряд изменений в сфере мотивации:
  6. Существенно растет спрос на менеджеров–профессионалов.
  7. Становится проблемой  удержание профессионалов.

Имидж компании как привлекательного работодателя складывается из того, что говорят о ней на рынке и что думают о ней собственные сотрудники.

Формирование внешнего HR-имиджа направлено в первую очередь на потенциальных сотрудников, а также на партнеров, конкурентов, СМИ.  Что нужно, чтобы сформировать внешние коммуникации?

  • во-первых, необходимо выявить потребности и ожидания целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) и уровень соответствия им самой компании, т. е. провести анализ текущей ситуации.
  • далее создать эффективный и мощный поток информации о компании, направленный на внутреннюю аудиторию (уже работающих сотрудников) и внешнюю (кандидатов).
  • и третий этап — постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой.

Сложность заключается не только в формировании сильного HR-бренда, но и в его удержании на заданном высоком уровне.

Предлагаю рассмотреть конкретные примеры по выявлению ожиданий и потребности целевой аудитории:

Начнем с синих воротничков (представители массовых рабочих профессий), как и белые (менеджмент), они внимательно относятся к репутации компаний-работодателей. Но представления о репутации у них складываются из совершенно разных факторов.

Для простого рабочего бренд складывается из того, что знают и видят люди, которые работают или уволились из компании. “Сарафанное радио” — важнейший канал информации о работодателе: “Если у человека в его районе есть несколько работодателей, то он узнает об условиях работы на этих предприятиях от соседей и знакомых. Если вдруг какое-то предприятие поднимает зарплату, люди сразу начинают мигрировать. Для рабочих важно, чтобы к ним хорошо относились, их мнение ценили.

Также рабочий на производстве хочет твердо знать, что с ним будет завтра. Имеет значение и  месторасположение предприятия.

Рабочие должны быть вовлечены в рекрутинговый процесс. Они должны быть довольны своей работой, и тогда они сами станут ее «пиарить".

Для инженерного состава и офисного персонала крайне важны иные критерии оценки привлекательности работодателя: стабильность, высокое зарплатное предложение и хороший мотивационный пакет, известность компании на рынке, низкая текучесть кадров.

На диаграмме показано  как формируется отношение сотрудников к своей компании:

hr

Во внешнем пиаре размещение логотипа компании в рекламном модуле о вакансии может помочь или помешать при массовом подборе персонала. Иногда мы просим у клиента логотип, и количество звонков увеличивается на 30-40%. А иногда из-за этого  уменьшается на столько же.

Имя компании немаловажно,  но чаще всего оно складывается из того, что рассказывают люди, которые уже работали в компании.

Я бы выделила следующие способы эффективных внешних коммуникаций, которые работают всегда :

  • донесение месседжа HR-бренда до потенциальной аудитории (соискателей) ;
  • позиционирование компании как эксперта в своей отрасли;
  • обеспечение в СМИ положительных отзывов о карьерных возможностях и корпоративной культуре;
  • донесение до сотрудников мысли о том, что им очень повезло работать в вашей компании;
  • активная работа с web-сайтом компании и интранетом.

Отмечу некоторые компании–клиенты Рекадро, которые имеют весьма результативный опыт по некоторым составляющим HR-бренда : по адаптации новичков и привлечении молодежи - «Растр-технология»), по ротации и обучению персонала - «Стора Энсо Пакаджинг», по внутрифирменной коммуникации - «Хоум кредит банк», по рекрутингу  - «Саб Миллер Рус», по эффективной внешней коммуникации - «Вольво – Восток», «Северсталь». Но положительных примеров по проектам удержания персонала – недостаточно.

Работая в кадровой компании, я уверена, что у нас большее количество достойных, интересных компаний. Но можно с грустью констатировать, что многие компании не умеют, не знают,  не хотят себя презентовать на рынке труда, искренне полагая, что о них знают все. Но это не так. И самое яркое свидетельство тому -  регулярные опросы соискателей у нас, в кадровой компании Рекадро,  в рамках  различных Ярмарок вакансий, в которых мы активно участвуем,  на тему: в какие компаниях вы хотели бы работать. Соискатели часто называют, сферу, отрасль, но не называют конкретные компании. Хотя существует,  конечно, ежегодный общероссийский рейтинг «Лучший работодатель», который проводится разными организациями и является индикатором, но сколько там компаний? Только самые известные, те, что на слуху! Там  есть ваша компания?

Поэтому руководителю компании и менеджеру по персоналу стоит критически посмотреть на свою компанию в качестве работодателя, чтобы обнаружить ее основные типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда (таблица 1):

Типовые ошибки 
Возможные решения и рекомендации 
1. Неэффективная реклама вакансий:
  • компания непонятна потенциальным сотрудникам (не указывается название компании, сфера деятельности, доказательства стабильности компании на рынке и её преимущества перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к кандидатам, условия найма).
  • стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей (вакансии публикуются в неизменном виде, в одном и том же месте длинным списком, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей). У соискателей создается впечатление высокой текучести кадров в компании, постоянно размещающей объявления о вакансиях;
  • отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов;
  • промедление в обработке информации.

Позиционирование компании как работодателя должно быть таким же четким, как и позиционирование ее продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, а лучшие отреагируют на её призыв  только если их заинтересует информация о компании, зацепит её образ, привлечет её предложение. Соискатель должен суметь ответить  на вопросы: Почему я должен поверить в то, что это хорошее место работы, ещё не работая там? Что я получу? Почему это лучше, чем у конкурентов? Знаю ли я, что мне надо сделать, чтобы попасть на работу в эту компанию?

В первую очередь необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии - в Интернете или в печатных изданиях, объявлениях на стендах, листовках и т.д. Далее нужно выбрать адекватную вакансии форму объявления (в виде строк, блоков или рекламных статей). В объявлениях компаний, которые постоянно ведут подбор, следует объяснять наличие большого количества вакансий объективными причинами (расширение, открытие новых направлений, филиалов).

Если источник размещения информации не приносит результатов, от него надо  своевременно отказаться. Для этого нужно уточнять у соискателей источник информации, по которому они обратились.

Кандидаты – "товар" скоропортящийся, поэтому нельзя затягивать с ответом, особенно интересным кандидатам. 

2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за засилья знакомых и родственников в составе компании: много детей, жен и прочих лиц, которые часто не отличаются профессионализмом и злоупотребляют своим влиянием на руководство.
Отказаться от метода привлечения персонала из числа знакомых и родственников. Для этого обеспечить эффективный поиск и отбор персонала через рынок труда, используя для этого специалистов – кадровые агентства или своего HR (особенно для организаций, численность которых достигла 60 человек).
3.Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия труда и его оплата, межличностные отношения, стиль руководства):
  •   люди работают в холодном помещении, рабочие места недостаточно освещены. Не  или оснащены компьютерной техникой, телефонными линиями;
  • ненормированный рабочий день: переработка даже сверх регламентированных рабочих часов является нормой, приходится забывать о выходных и всё это в конечном итоге никак не вознаграждается.
  • явный разрыв в зарплате с другими компаниями. Бывает, что заявляется высокий уровень оплаты труда, но, реально, после всех  вычетов остается неконкурентная зарплата. Необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере.
  • минимальный социальный пакет или его отсутствие: больничный не оплачивается или оплачивается 5-7 дней в год, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или хотя бы условия для него не предоставляются, другие социальные "блага"  вообще не рассматриваются.
  • тяжелая внутренняя атмосфера, пропитанная казарменным духом, с неограниченной властью руководителей и огромным количеством штрафов
  • неэффективная система управления  Обычно это - отсутствие внятной политики работы с персоналом, непоследовательность в принятии решений, высокая ответственность сотрудника при минимальных полномочиях.

Гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Менеджменту необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса.

Сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам). К денежным штрафам в виде наказания лучше не прибегать, т.к. потенциальные соискатели таких работодателей предпочитают обходить стороной.

Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого составлять соцпакеты нужно, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано, т.к. каждый человек считает ценным что-то свое и набор благ в соцпакете может быть самым разным.

На интервью лучше, чтобы кандидат узнал о "минусах" данной компании в выверенных спокойных формулировках, иначе он узнает это от кого-то еще, возможно, в излишне эмоциональной или искаженной форме.

Сотрудники должны понимать, для каких целей существует организация, её правила и установки, зачем отдаются приказы её первого лица. Для того, чтобы управление было эффективным, оно должно быть последовательным: если руководитель произнес "А", он должен сказать и "Б", а не откладывать решение и искать пути к отступлению. Нужно, определяя сотрудникам ответственность, давать ещё и ресурсы.

4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неумением некоторых работодателей правильно расставаться с увольняющимися сотрудниками: уход до сих пор считается у них предательством и воспринимается негативно. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиента персонала: в результате плохая репутация, вызванная некачественным обслуживанием и невниманием к клиентам или покупателям бросает тень и на имидж компании как работодателя. Например, такие сотрудники во время работы с интересом рассматривают каталог косметической продукции в компании коллег, пока нет клиентов. И не будет. И славно, пусть работать не мешают.
Работодателям пора изменить такое отношение к увольнению … сотрудников, тогда оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники транслируют на рынок труда. Если удастся создать у уходящего сотрудника ощущение ценности его личностного вклада, то он не вынесет за пределы организации отрицательную информацию, даже если таковая имеется.  Вторую проблему можно решить через подбор компетентных и клиентоориентированных сотрудников, а также их обучение. Такой подход позволяет организации извлекать дополнительную (материальную или нематериальную в виде имиджа) прибыль. Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), но не замечать при этом конкретного клиента и в результате терять как потенциальных сотрудников, так и прибыль.
   

Чтобы выделить  конкурентные преимущества своей организации, попробуйте ответить на следующие контрольные вопросы:

  • Каковы долгосрочные цели компании? Что делается для достижения этих целей?
  • Почему люди должны прийти к вам работать и остаться надолго?
  • Чем особенно гордится компания? (высокой доходностью, инновационными продуктами, уровнем обслуживания клиентов, высокими зарплатами)?
  • Гордятся ли сотрудники работой в вашей компании?
  • Почему нельзя спутать имидж вашей компании с другими?

Часть 2.

Для успешного регулирования конъюнктуры спроса и предложения на рынке труда необходимо использовать методологию маркетинга. А главный тезис маркетинга - это ориентация на потребителя, производство того, что пользуется спросом, что можно выгодно реализовать.

Тут важно понимать, что HR-бренд и товарный бренд – это разные вещи. Хотя бы потому, что у одной компании могут быть десятки товарных брендов. Классический пример – это компания Кока-Кола. Сам бренд на рынке очень сильный, а вот репутация, как работодателя не самая лучшая.

Проблемная область HR-брендинга находится на пересечении маркетинга,  как позиционирования и рекрутмента. Можно сказать, что это маркетинг на рынке труда.

Вся сложность взаимодействия между PR и HR заключается с моей точки зрения  в уровне профессионализма. PR хорошо знает свои задачи, но не знает рынок труда и не умеет «продавать» свою компанию потенциальным соискателям и не озабочен внутренним пиаром.  HRже, наоборот,  слабо владеет навыками в сфере маркетинга, инструментами продвижения и позиционирования.
Что же можно сделать? Один из вариантов, при наличии возможности: найти и обучить сотрудника в сфере маркетинга и принять его на работу в отдел персонала. Т.к. это прямой заказ кадровой службы.

Иные варианты решения – аутсорсинг, но здесь те же сложности: рекламные агентства – слабо знают рынок труда, кадровые агентства – слабо знают маркетинг. Необходимо обращаться к тем агентствам, у которых есть разработанная услуга по  HR- брендингу, подтвержденная реальным опытом.

Есть также вариант обучить корпоративного  пиарщика особенностям рынка труда.

Никакой PR не сможет сформировать бренд работодателя, если компания не ведет грамотную HR-политику"

И  основное  - в большинстве компаний нет политического решения топ - менеджмента о постановке данной задачи, как стратегической, не говоря уже о том, что руководитель сам является ключевой фигурой HR-брендинга.

Зуева Наталья
Заместитель директора компании Рекадро

Volkswagen
Volvo
Magna
Samsung
Cargill
Gallina Blanca
Nestle
Stora Enso
Novo Nordisk
Basf
Chemetall
Danone
Continental
Lafarge
L'Oreal
Avon
© 2010—2017 «Рекадро»
Калуга — Обнинск — Нижний Новгород – Санкт-Петербург
Брендинг проекта — «Pro.Name»
Веб-технологии — «Петроффс»