8 (800) 700-58-38
Бесплатный звонок по России

Пресс-центр

 

Из-за кризиса в компании снизили зарплаты. Не переборщили?

25.05.2015

Из-за кризиса в компании снизили зарплаты. Не переборщили?
Выясните это с помощью методики справедливости АДАМСА

Два месяца назад компании пришлось сократить зарплаты, но руководство и HR-служба постарались скрасить этот малоприятный факт. В некоторых подразделениях сотрудникам предоставили возможность работать по гибкому графику. Кроме того, в компании объявили, что в конце каждого квартала будут материально поощрять лучших сотрудников, а также прилюдно благодарить их за работу.

Наконец, людям разъяснили, что сокращение зарплаты - вынужденная мера. Однако через месяц финансовая служба констатировала: производительность труда во всех подразделениях упала, причем в некоторых службах - на 30%! Гендиректор попросил Директора по персоналу выяснить, в чем причина. Тот изучил, насколько снижены оклады и бонусы в подразделениях. Затем посмотрел, в каких отделах производительность упала сильнее всего, и заметил, что это произошло там, где зарплаты были урезаны на 20% и больше. HR-директор предположил: сотрудники демотивированы размером этого снижения. Они считают, что качественно работать не стоит. HR поделился предположениями с гендиректором, и тот сказал: «Возможно, мы перестарались с сокращением зарплат. Проверьте это!». HR-директор вспомнил о теории справедливости АДАМСА и решил использовать ее, чтобы оценить мнение сотрудников о том, справедлива ли их зарплата.

В чем суть методики справедливости АДАМСА и как с ее помощью проводить проверку

Американский психолог Джон АДАМС утверждает: люди будут плохо работать до тех пор, пока считают свое вознаграждение несправедливым. Мнение о том, справедливо оно или нет, они составляют, во-первых, сравнивая свой вклад в работу с зарплатой, которую получают, а во-вторых, сопоставляя свое материальное вознаграждение с зарплатой других сотрудников своей же организации или работников других компаний. Если в результате таких сравнений человек посчитает, что его работу недооценивают и значит недоплачивают, он попытается это исправить.

АДАМС выделил шесть индикаторов поведения сотрудника, которые свидетельствуют, что он недоволен зарплатой. Выясните, не проявлялись ли эти индикаторы. Поговорите с руководителем и попросите ответить на шесть вопросов: по каждому индикатору - свой вопрос. Затем опросите коллег недовольных сотрудников и клиентов (внутренних или внешних). Сопоставьте мнение этих групп, и Вы поймете, насколько объективно сотрудник оценивает свою зарплату.

Инна СЕВРЮКОВА, HR-менеджер кадровой компании «Рекадро»: Чтобы сотрудники понимали, что получают достаточно, регулярно проводим оценку, открыто обсуждаем систему вознаграждений. По сути, нужно проводить одни и те же процедуры оценки через определенные промежутки времени. Например, интервью по компетенциям, анкетирование, психологическое тестирование для оценки уровня мотивации. Не забывайте запрашивать обратную связь от сотрудников и корректировать работу. Еще один действенный способ - открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с принятой системой вознаграждения. Например, на корпоративном сайте, на совещаниях в департаментах. Тогда Вы сможете показать сотрудникам, что они получают не мало, а оптимально.

Вопрос 1. Не стали сотрудники часто говорить, что «другие получают больше»?

Если об этом говорит не один работник и часто, значит, сотрудники уверены, что им недоплачивают и, возможно, сокращая зарплаты, к кому-то Вы действительно отнеслись несправедливо. Либо причины для разницы в зарплате есть, но люди не понимают, что это за причины. Из-за такого невыгодного сравнения у людей возникает психологическое напряжение, пропадает желание работать.

Что делать: разберитесь, с кем именно сравнивают себя сотрудники, посмотрите, нет ли объективных оснований для различия в зарплатах. Если основания есть, попросите руководителя объяснить подчиненным, почему «другие получают больше».

ПРИМЕР

Главный инженер подал заявление об увольнении. HR-директор поговорил с ним и выяснил, почему этот ценный специалист решил покинуть компанию в кризис. Оказалось, инженер возмущен тем, что «новый неопытный сотрудник зарабатывает столько же». Директор по персоналу рассказал об этом гендиректору, и тот объяснил ценному специалисту, чем это вызвано. Новый инженер призван настроить и поддерживать в рабочем состоянии оборудование из Голландии. Словом, должен обладать очень узкими знаниями и навыками. Кроме того, к новичку было еще одно требование - знать голландский язык. И молодой инженер соответствует этому требованию. На его поиски ушло девять месяцев. Ушло бы и больше, если бы компания не установила высокий оклад. Только благодаря этому удалось привлечь специалиста. Выслушав эти объяснения, главный инженер через два дня забрал заявление об увольнении.

Вопрос 2. Не просят ли сотрудники повысить зарплату?

Если люди часто обращаются к руководителю с просьбой поднять им зарплату в кризис, понимая, что в такое время это маловероятно, то проблема уже стала серьезной. Скорее всего, сотрудники не хотят мириться с явной несправедливостью - с тем, что зарплата у них, по их убеждению, ниже, чем должна быть. Чаще всего сотрудник стремится доброжелательно обсудить с руководителем размер своего вознаграждения, но иногда требует увеличения премии/оклада потому, что он - ценный профессионал и заслуживает этого.

Что делать: попросите сотрудника привести аргументы, почему за свой вклад он должен получать больше. Затем объясните, что зарплата складывается в том числе из такого показателя, как влияние работы человека на бизнес-результат, и надо оценивать это влияние. Если нужно, попросите сотрудника расписать, сколько, по его мнению, надо платить за каждую его функцию. Укажите также на то, что устанавливая зарплату, работодатель исходит из доходов компании, экономической ситуации. Словом, верните человека к адекватности в оценке зарплаты.

Лия ЛУГОВАЯ, HR-бизнес-партнер агентства «Смарт Персонал»: Задайте сотруднику прямой вопрос: «Почему, на Ваш взгляд, коллега получает больше?». В крайнем случае поручите сложный проект. Словом, заставьте сотрудника рассуждать и справедливо оценить свою работу и работу коллеги. Расспросите недовольного работника о задачах, которые он решал, о том, как быстро он справлялся с ними, узнайте, как он оценивает работу коллеги. Сотрудник в конце концов сам поймет, что его коллега трудится эффективнее. Если же ваш собеседник начнет спорить, то дайте ему ответственное поручение, скажем, самостоятельно разработать сложный проект в кратчайший срок. Справится - значит, справедливо требует прибавки к зарплате. Нет - он сам поймет, что и требовать нечего.

Вопрос 3. Не утверждают ли люди, что «вкалывать нет смысла», не просят ли разрешить подрабатывать?

Если руководитель службы скажет, что периодически слышит от подчиненных фразы типа «За такие деньги не стоит выкладываться», а также просьбы разрешить им работать в определенные дни на час меньше, чтобы подрабатывать на стороне, это означает, что подчиненные, скорее всего, убеждены: зарплата теперь очень низкая. Люди не намерены работать с той же интенсивностью, что и раньше, и стремятся сделать свой вклад соответствующим зарплате. А желая подрабатывать на стороне, сотрудники пытаются привести в баланс свои навыки, профессионализм и уровень дохода. Что делать: объясните, что уровень зарплат на рынке труда
снизился, а потому соотносить свой вклад и зарплату, как прежде, нельзя. Кроме того, вкладывая сейчас, каждый работает на будущее, помогает приблизить время, когда зарплаты будут повышены до прежнего размера. А по поводу подработки руководитель может заметить: она забирает много сил, хотя оплачивается, как правило, не так высоко. Кроме того, разрываясь между работой и подработкой, сотрудник рискует и то и другое делать хуже, а значит, потерять все.

Вопрос 4. Не заводят ли работники разговор о переводе, не намекают ли на привилегированность какого-либо коллеги?

Скажем, сотрудник просит руководителя перевести его на другую должность, которая ниже по статусу. Это говорит о том, что человек потерял веру в себя, решил, что не способен качественно выполнять свою работу. Или, к примеру, руководитель констатирует, что некоторые работники бросают фразы: «Да куда уж мне до ПЕТРОВА?! Такую зарплату мне не дадут никогда». Это показатель того, что люди уверены: в компании зарплаты устанавливаются не за профессионализм и заслуги, а по знакомству. В таком случае сотрудники думают: «Не важно, как я работаю - моя нагрузка всегда будет выше, чем у ПЕТРОВА, а зарплата - всегда ниже, чем у него».

Впрочем, работники могут приходить в HR-службу с просьбой перевести их в другой отдел. Таким образом они показывают, что работают хорошо, но оплата труда занижена.

Что делать: объяснить, почему ПЕТРОВ получает больше, вернуть сотрудникам веру в себя, указав на то, что они способны выполнять и сложные задачи.

Евгений КУЗНЕЦОВ, замдиректора департамента по организационному развитию и управлению персоналом ГК «АвтоСпецЦентр»: Как бы мимоходом спросите сотрудника: «Лучше быть вторым в городе или первым на селе?» и «Меньше знаешь - лучше спишь?» По ответам на эти вопросы-поговорки можно понять, как человек воспринимает себя, как определяет собственное «я». Возможно, он видит себя «первым парнем на селе», а в компании находится на нижней ступени иерархии. Словом, по ответам Вы поймете, как сотрудник сравнивает себя с окружающими и каковы его представления о том, что думают о нем люди. Возможно, эти представления не совсем правильные, но они важны, чтобы правильно сформировать у сотрудника понимание собственного места в компании и своего «я».

Вопрос 5. Не участились ли случаи воровства? (если сотрудники имеют доступ к материальным средствам)

Если руководитель говорит, что материальные средства пропадают в больших размерах, чем прежде, возможно, работники присваивают ценности, пытаясь таким образом отомстить работодателю за снижение зарплаты. Люди думают, что имеют на это право.

ПРИМЕР

В торговой сети в конце года провели инвентаризацию и в двух магазинах выявили крупную недостачу товаров. Она в 10 раз превышала лимит, установленный на списание средств на воровство. Создали комиссию, которая провела расследование и сделала вывод: в пропаже виноваты сотрудники, так как посетителям магазинов товары, числящиеся пропавшими, украсть сложно. Например, ручки известного бренда класса люкс размещались в стеклянном шкафу, который закрывался на ключ. Он был у директора магазина, кассира и двух старших продавцов. И хотя сотрудники-воры знали, что стоимость товаров, которые они украли, превышает лимит списания, а значит, будет распределена на всех работников, все равно получалось, что воры не компенсировали ее полностью. HR-директор позже выяснил, что именно в этих двух магазинах зарплаты снизили больше всего. Возможно, именно это и подтолкнуло сотрудников к воровству.

Если сотруднику платить больше, чем он заслуживает, он будет напряжен.

Случай с госпремией Евгения ПАТОНА. Понимая, что ему платят больше, человек пребывает в психологическом напряжении. И однозначно выкладываться не будет. Кроме того, сотрудника может мучить ощущение несправедливости. В 1941 году академику Евгению ПАТОНУ присудили госпремию за метод скоростной автоматической сварки. В институте академика бурно поздравляли. Но он воспринимал приветствия мрачно, так как считал несправедливым, что премией отметили только его, а не весь коллектив. Академик исправил ситуацию сам: разделил премию на всех коллег.

Вопрос 6. Не требовали ли сотрудники «перераспределить обязанности по справедливости»?

Если требовали, то можно предполагать: люди уверены, что есть сотрудники, которые работают меньше других или столько же, а получают больше. Подчиненные, по сути, пытаются привести нагрузку в соответствие с зарплатами: больше загрузить тех, кто и больше, по их мнению, получает, и снизить количество обязанностей у тех, у кого зарплата ниже. Словом, восстановить справедливость.

Что делать: провести разъяснительную работу, убедить, что предположения сотрудников ложные, но все равно рассмотреть предложения по перераспределению обязанностей, реализовать то, что не влечет существенных преобразований.
Подведите итог по опросу руководителя службы. Составьте анкету для недовольных сотрудников.

Проанализируйте ответы руководителя, посмотрите, какие из них можно считать подтверждением того, что сотрудники отдела считают зарплату несправедливой. Подсчитайте количество таких ответов и определите, какую долю в процентах они составляют. Общее количество вопросов - шесть - примите за 100%. Если, к примеру, ответы руководителя на четыре вопроса свидетельствуют о том, что сотрудники считают зарплату заниженной, то это будет 66,7% (4 : 6 Х 100 (%)).

Теперь составьте анкету для опроса самих сотрудников подразделения. Это должны быть те же шесть вопросов, которые Вы задали руководителю отдела, только иначе сформулированные. Не так прямо и откровенно. Не забудьте включить и проективные вопросы - на них Вы получите более откровенные ответы.

Обработайте ответы сотрудников и подготовьте опросник для их коллег, а также для клиентов.

Логика обработки ответов сотрудников на вопросы такова: подсчитайте по каждой анкете количество ответов, которые подтверждают, что сотрудник недоволен зарплатой, и рассчитайте, сколько процентов оно составляет от общего количества. Найдите средний процент по всем анкетам: сложите проценты по каждой анкете и разделите на количество анкет.

Квадрат соотношений АДАМСА, составленный по результатам опроса четырех групп.

.png_20

Вывод: не все сотрудники отдела глубоко убеждены, что получают меньше, чем нужно.

У руководителя отдела и коллег это убеждение даже сильнее. Возможно, коллеги хотели поспособствовать тому, чтобы сотрудникам подняли зарплаты. Клиенты считают, что сотрудникам отдела платят достаточно. Если и повышать зарплаты, то не всем, а выборочно.

ПРИМЕР

На первый вопрос анкеты сотрудник ответил: «Да», значит, своей зарплатой он доволен. На второй вопрос был дан ответ «Нет», что можно трактовать как предположение, будто кто-то из коллег сотрудника не отрабатывает свою зарплату. Но HR расценил это как потенциальную возможность для недовольства зарплатой. На вопросы 3 и 4 значились ответы «нет», на шестой - «просто хочу сменить род занятий», и это дает основания предполагать, что сотрудник доволен своим вознаграждением. На пятый вопрос он ответил: «Да, сотрудники, которые получают большую зарплату, а работают неинтенсивно, есть». Можно расценивать это как основание для недовольства оплатой труда. Ответ на вопрос со статусом «дополнительно» в расчет не принимается, в нем указывается информация, необходимая для выявления причин. Таким образом, лишь два ответа подтверждают недовольство зарплатой. Это - 33% (2 : 6 Х 100 (%)). По другим шести анкетам проценты были такие - 67%, 33%, 83%, 33%, 17%, 83%. Средний процент по всем семи анкетам - 50% ((33% + 67% + 33% + 83% + 33% + 17% + 83%) : 7). Словом, сотрудники отдела в среднем на 50% уверены в том, что зарплаты установлены несправедливо. Это высокий показатель.

Анкета для сотрудников, чтобы выявить, насколько они довольны своей зарплатой

  1. Считаете ли Вы свое вознаграждение адекватным вашему вкладу, учитывая экономическую ситуацию?
  2. Сравнив свой вклад и заработную плату с вкладом и заработной платой другого сотрудника, Вы считаете, что они необоснованно различаются?
  3. Считаете ли Вы, что после снижения зарплаты можете работать не так интенсивно, как раньше?
  4. Может ли сотрудник, который получает слишком маленькую зарплату и много работает, компенсировать недоплату за счет товара, который он продает?
  5. Есть ли, на Ваш взгляд, в нашей компании люди, которые получают хорошую зарплату, а работают не так интенсивно, как другие? По-Вашему, они находятся в особых условиях?
  6. О чем говорит тот факт, что сотрудник просит перевести его в другое подразделение или понизить в должности?

Дополнительно: если Вы считаете, что Вам недоплачивают, то расскажите, когда Вы так решили. Сколько, на Ваш взгляд, Вам недоплатили?

Для коллег тех сотрудников, мнение которых об уровне зарплаты Вы определяете, и для клиентов (внутренних и внешних) сформулируйте три вопроса:

Чтобы клиенты и коллеги могли отвечать на вопросы конкретно, укажите грейд, в который попадает оцениваемый сотрудник, - зарплатную вилку. Можете указать, на какой границе вилки находится зарплата работника (если это допустимо в рамках вашей корпоративной культуры).

Оценивайте ответы коллег и клиентов. Составляйте квадрат соотношений

Смотрите, сколько в каждой анкете каждого коллеги или клиента ответов, подтверждающих, что зарплата у сотрудника несправедлива. Если таких ответов два или три, то считайте анкету подтверждающей недовольство сотрудника своим вознаграждением за труд. Если такой ответ один, трактуйте так: анкета не подтверждает, что зарплата установлена несправедливо. Затем посчитайте общее количество положительных анкет и рассчитайте, сколько процентов оно составляет от общего числа.

Сделайте так по каждой категории опрашиваемых - отдельно по коллегам и по клиентам.

ПРИМЕР

Анкету заполнили 10 сотрудников, которые являются коллегами для работников того отдела, который оценивается по методике АДАМСА, и 11 клиентов. В семи анкетах коллег - два или три положительных ответа (на три вопроса). Таким образом, 70% отвечающих сочли, что зарплаты в отделе несправедливы (7 : 10 Х 100 (%)). А среди клиентов пятеро дали положительные ответы на два или три вопроса, что составляет 45% (5 : 11 Х 100 (%)).

Теперь, когда у Вас есть данные по всем группам составляйте квадрат соотношений. Разделите его на четыре зоны и в каждой укажите проценты по одной из групп. Благодаря этому Вы увидите, как оценивают зарплаты в отделе сами сотрудники и другие категории работников, соотнесете эти показатели и поймете, насколько обоснованно мнение самих сотрудников.

Важные выводы

  1. Руководитель можетлегко понять, что его подчиненные считают свою зарплату необоснованно
    заниженной, по индикаторам в поведении.
  2. Чтобы понять, насколько обоснованно оценивают свою зарплату сотрудники, опросите также их руководителя, их коллег и клиентов (внутренних и внешних). Сопоставьте мнения всех.
  3. Оценка по методике справедливости АДАМСА покажет также, из-за чего люди могут считать, что им установили несправедливую зарплату, что разъяснить, чтобы изменить их мнение.
Наталья Краснова,
журнал "Директор по персоналу", №5, май, 2015
Volkswagen
Volvo
Magna
Samsung
Cargill
Gallina Blanca
Nestle
Stora Enso
Novo Nordisk
Basf
Chemetall
Danone
Continental
Lafarge
L'Oreal
Avon
© 2010—2017 «Рекадро»
Калуга — Обнинск — Нижний Новгород – Санкт-Петербург
Брендинг проекта — «Pro.Name»
Веб-технологии — «Петроффс»